Dr. Rolando Arellano sobre los resultados del ENCP 2011

¿CÓMO ASEGURAR LA SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES?

Una empresa familiar es más que una organización jerárquica o administrativa cuya co-propiedad depende de personas con parentesco consanguíneo; en una empresa familiar, se combinan factores económicos, psicosociales y sobretodo personales, que pueden afectar la sostenibilidad de la misma.

Uno de los grandes inconvenientes que afrontan los negocios familiares es la sucesión familiar. Las cifras demuestran que más allá de la mera ”supervivencia” del negocio, debemos garantizar el crecimiento, desarrollo y expansión de la empresa familiar a través de un protocolo de sucesión.

La resistencia del líder del negocio a ceder su proyecto, puede generar conflictos afectivos en la familia, como consecuencia de la partida del patriarca dentro de la organización.

Por ello, la importancia de asegurar la continuidad y sostenibilidad a través de los procesos de sucesión es vital en las políticas organizacionales de la empresa.

En el Perú, un 20% de las empresas familiares llega a la segunda generación y sólo un 5% apenas alcanza la tercera. (Esto significa que cada diez compañías fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos.)

Lo más preocupante es que el 50% de estos negocios no llega ni al quinto año de vida, esto es consecuencia de un desestructurado proceso de sucesión en el cual los herederos del negocio suelen tomar el dinero de la caja de la empresa para cubrir sus gastos personales y del hogar. Un problema que atañe a este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio generacional.

Algunas cifras…

En el Perú, 500 mil son empresas familiares, El 80 por ciento de empresas peruanas son familiares.

En Latinoamérica las empresas familiares constituyen casi el 90% de todas las compañías

El 25% de las 100 primeras empresas del mundo son familiares.

(Fuente: Cámara de Comercio de Lima / PWC Encuesta mundial de empresa familia 2010/2011)

Es muy común que en las empresas familiares se contraten parientes que no cumplen con los requisitos para el puesto. Incursionamos en un riesgo innecesario trasladando la pirámide hogareña al ámbito empresarial.

Si este estilo organizacional, tomado hoy en día como una práctica común en los negocios familiares está destinado al fracaso empresarial, ¿Por dónde debemos iniciar el cambio?

¿Qué sombrero debe colocarse el líder de la organización al momento de la sucesión? o ¿El de empresa, el de familia o el propietario?
¿Qué rol perfil necesito para garantizar la continuidad de mi empresa? o ¿El de patriarca, heredero o ejecutivo?

Preservar el carácter familiar, no significa ser dejar de lado la capacidad de profesionalizarse.

A continuación se desarrollan algunas ideas acerca del tema:

1. Toda empresa familiar debe tener un protocolo Familiar
2. El protocolo familiar es un acuerdo de voluntades, donde se establecen las funciones que deberá cumplir un grupo de parientes para asegurar la continuidad de la empresa.
3. En este documente se plasman las condiciones de gestión y también las condiciones para los nuevos miembros de la familia que se integren al equipo de trabajo.

El “cómo” y “cuándo” son claves para iniciar el proceso que garantice la continuidad de los negocios, definiendo los aspectos relacionados con los ingresos para los herederos y el modelo de gobierno corporativo que permita atender las necesidades de control de los negocios entre accionistas, ejecutivos y mercado

Es un compromiso a futuro, una forma de programar en el tiempo decisiones sobre la forma de comportamiento como propietarios y familiares, como gerentes, como posibles sucesores a partir del establecimiento de determinados, principios, derechos y obligaciones.

Cuando los miembros de la familia, deciden profesionalizar su gestión y estructurar sus procesos administrativos de forma eficiente, generan licencias que les permiten garantizar la continuidad del patrimonio familiar y la expansión de la empresa. Los fracasos serán menos frecuentes y las generaciones podrán asegurar el futuro del negocio familiar.

Autor: Jacqueline Barrantes Ramírez – Jefe de la Unidad de Iniciativa Empresarial UPC

¿Para qué y por qué hacer un plan de negocios?

A la hora de conseguir inversores para un emprendimiento, poder contestar preguntas sobre la competencia, los clientes y las finanzas es fundamental. Pero también es clave para una empresa ya constituida volver a plantearse estas cuestiones para saber dónde está parada.

Hace poco tuve la suerte de participar como jurado en un prestigioso evento sobre emprendedores. Básicamente era una ronda de empresas que exponían sus negocios y esperaban que algún inversor se tentara e invirtiera en su proyecto.

Dediqué casi dos horas a visitar una a una las empresas participantes, algunas muy interesantes, otras no tanto. Intenté ser lo más imparcial posible y a la vez indagar en si realmente sabían lo que querían.

No es la primera vez que escucho o me paro frente a un emprendedor. Casi siempre observo lo mismo: mucha pasión, creatividad y ansiedad, se nota que saben de lo que hablan. Pero también noto pocos recursos para poder responder a preguntas básicas y fundamentales:

¿Cuánto dinero se necesita? ¿Para qué o cómo se utilizará? ¿Cuánto obtendrá el inversionista que preste el dinero? 

Si no se responden estas preguntas posiblemente la consecuencia sea una fea mueca en la cara del posible inversor, tirando al piso todo lo bueno que hasta ese momento habían podido comunicar.

No quiero parecer materialista, pero no sirve de nada demostrar pasión si eso no puede transformase en un buen negocio.Por otro lado, había un jurado de destacados, entre los que se encontraba Guillermo Spitznagel, director de la Fundación Empresa Global. El jurado hizo una serie de preguntas a los expositores, que en muchos casos quedaron en jaque, al límite de no tener respuesta en muchos casos. Algunas de esas preguntas:¿Podría decirme por qué deberíamos creer en su proyecto más allá de su pasión?¿Puede garantizar con algo más que su palabra las proyecciones que realiza sobre su proyecto?¿Qué participación de su empresa me daría si le prestó finalmente dinero?¿Conoce realmente a su mercado?Parecen preguntas muy obvias y es cierto que los nervios pueden jugar muy en contra ante un auditorio, pero también es una realidad que muchas veces estas preguntas no tienen respuesta. ¿Está bien esto? Claramente no.Por mi parte, pregunté a cada uno de los participantes si tenían un plan de negocios. Rápidamente respondían que sí. “Obviamente”, decían algunos. Pero cuando les hacía algunas preguntas, parecían no tener respuesta. Lo curioso es que esas preguntas son las primeras que uno debe hacer a la hora de realizar un plan de negocios.Un plan de negocios no sólo sirve para emprendedores, en realidad es un requerimiento de toda empresa para saber claramente donde está parada y de paso volver a preguntarse cuestiones relativas a la competencia, los clientes, los precios, etc.En el caso de un emprendedor no se debe confundir un plan de negocios con una linda carpeta de presentación. El plan de negocios debe responder claramente y sin dudar. ¿Qué quiere hacer? ¿A quién se lo va a vender? ¿Cómo lo piensa hacer? ¿Cuánto necesita y cuánto espera obtener?

Por Jonatan Loidi*

*Profesor de la Escuela de Negocios de MATERIABIZ.

Cómo calcular la rentabilidad básica del negocio y la cantidad mínima a vender

Las variables básicas que cualquier emprendedor debe considerar antes de iniciar un pequeño negocio y la forma en que deben considerarse para medir su conveniencia son las que se analizan en este artículo.

Veremos particularmente dos elementos que todo emprendedor debe conocer antes de decidir iniciar un negocio: su rentabilidad y las ventas mínimas que debe lograr para recuperar su gasto. Tomaremos como ejemplo una receta de bombones rellenos con crema de coco, donde se sugiere un precio unitario de S/. 0,50 a S/. 0,60 para cada bombón de 14 gramos. 

Sin analizar en este artículo el tema de cómo determinarlo, supondremos que a un precio de S/. 0,50 se estima posible vender 3,600 unidades mensuales (120 promedio diarias). Es decir, se espera tener ingresos de S/. 1,800 mensuales.

Aunque la diferencia entre el precio de S/. 0,50 y el costo unitario que, como recordará, era de S/. 0,15 parece alta, tenemos que ver como ayuda o "contribuye" a cubrir los otros costos del proyecto. La ganancia de S/. 0,35 por cada unidad vendida se llama Margen de Contribución Unitario, ya que muestra con cuánto contribuye cada unidad vendida a financiar los costos fijos, los costos financieros y la pérdida por desgaste de sus utensilios.

Si multiplicamos los 3,600 bombones por los S/. 0,15, obtenemos el Costo Variable Total Mensual S/. 540. Es decir, si se venden todos los bombones, quedaría un saldo mensual de S/. 1,260. Si suponemos que usted está interesado en el negocio siempre que le permita quedarse mensualmente con S/. 1,180 para financiar su trabajo, el consumo de luz y materiales de aseo, vemos que todavía le quedaría un saldo de S/. 80. Todo lo anterior se resume en el siguiente cuadro:

Aunque los ingresos le permiten financiar todos los costos variables de producción y los costos fijos necesarios y dejar un Resultado operacional de S/. 80, nos falta analizar el efecto en los costos de las inversiones.

Si el costo de los utensilios (adaptación de cocina, compra de ollas, utensilios de madera, moldes de policarbonato, etc.) obliga a invertir S/. 1,280, deben agregarse como costo del negocio los intereses que tendrá que pagar por un eventual préstamo. Si suponemos que le cobran un interés mensual del 1,2% se deberá incluir en el cálculo del cuadro anterior S/. 15,36 (que es el 1,2% de los S/. 1,280).

Si usted tiene los S/. 1,280 también deberá considerar este "costo de oportunidad", por dejar de gastarlo o invertirlo en otra opción donde obtendría un beneficio o satisfacción que sacrifica por destinar sus recursos a este emprendimiento.

Un último elemento a considerar es un costo o reserva por el desgaste de sus utensilios. Si su inversión debe ser repuesta cada dos años, debe incluir una "reserva para reposición de utensilios", ya que en un tiempo más deberá tener los recursos que le permitan reemplazar los dañados por el uso. 

Si invirtió S/. 1,280 y esta inversión tiene una duración de 24 meses, cada mes debe hacer un ahorro de S/. 53,33 (S/. 1,280 dividido en 24), para que pueda recurrir a este fondo cuando requiera reponer sus equipos. Es decir, usted está teniendo una ganancia después de su sueldo de S/. 11,31 tal como lo resume el cuadro siguiente:

¿Cuánto es lo mínimo que deberá producir y vender al mes para quedar "contento" sólo con su sueldo y con cubrir todos los costos? Cuando la ganancia mensual es cero. Para calcular esta cantidad procederemos diciendo que si el ingreso será de S/. 0.50 por unidad  y que el costo variable de S/. 0.15 por unidad, su Margen de Contribución será de 0,35q para financiar todos los otros costos que son S/. 1,248.69 (la suma de los S/. 1,180 de costo fijo, los S/. 15.36 de rentabilidad exigida para pagar los intereses o el "costo de oportunidad" y los S/. 53.33 de reserva para reposición). Luego, buscamos la cantidad (q) que hace al resultado igual a cero:

0 = 0,35q-1,248.69

Donde cero se logra si los ingresos (0,35q) son iguales a todos los costos (1,248.69). Despejando q, los 0,35 que están multiplicando pasan "al otro lado de la ecuación" dividiendo, con lo que resulta:

q = 1,248.69/0,35 = 3,567.68

Esto indica que si su estimación de ventas mensuales es inferior a 3,567 unidades, el negocio no es capaz de rendirle lo suficiente como para obtener el sueldo deseado. Por último, todos sabemos lo que influye la presentación y el envase en una decisión de compra. Por eso, es conveniente llevar el análisis a lo parezca más atractivo.

Suponga que cada caja le cuesta S/. 1 y puede poner en ella 12 bombones. Sin embargo, por la nueva presentación, usted podrá cobrar S/. 9 por la caja. El costo unitario por caja sería de S/. 2,80 (los S/. 1 de la caja más los 12 bombones a S/. 0,15 cada uno). Como no cambia su costo fijo, ni su inversión, necesitaría vender 184 cajas para obtener el sueldo deseado. O sea, sólo 2,208 bombones mensuales. Pero si vendiera los 3,600 bombones (300 cajas), obtendría, adicional a su sueldo, un excedente de S/.611.

Hemos dejado pendiente una pequeña inversión que, si bien no cambia el resultado de su rentabilidad, puede hacer que su negocio fracase si no toma los resguardos necesarios. Se le llama inversión en capital operacional o capital de trabajo y será tema de un próximo artículo.

Por Nassir Sapag Chain
MBA, ESAN. Ingeniero Comercial de la Universidad de Chile. Director del Centro de Desarrollo del Emprendimiento de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad San Sebastián.

Teniendo en cuenta ese emprendedor que todos llevamos dentro, ¿invertiría usted en un pequeño negocio como la producción de bombones para obtener un ingreso familiar complementario?